Divers

Les auteurs partent du constat que l’économie solidaire n’est pas un concept a priori, mais une notion, une généralisation non encore stabilisée de pratiques diverses. Pour que le terme d’économie solidaire devienne un concept heuristique, il convient de travailler les pratiques empiriques qu’il recouvre en sortant du champ étroit de la socio-économie. Dans le cadre d’un travail de plus grande ampleur visant à utiliser des approches théoriques d’horizons divers (sciences de la communication, théories de la justice, sciences politiques, etc.), l’objet de ce texte est de dresser une typologie de l’économie solidaire à partir d’un outil encore peu présent dans ce domaine: l’approche globale du circuit économique. Les auteurs se réfèrent au discours public pour construire leur corpus, les organisations analysées et classifiées étant identifiées « économie solidaire » dans la presse généraliste. Si la méthode retenue n’est pas sans présenter des limites – les organisations comparées sont parfois très différentes –, elle fournit une importante matière à réflexion et à débat à tous ceux, chercheurs et praticiens, qui s’intéressent à l’économie solidaire.

Dans la deuxième partie de sa contribution sur la gestion stratégique, (cf. le numéro 281), Marie-Claire Malo revient sur la définition de l’entreprise, puis sur ce que serait un processus stratégique coopératif : il doit tenir simultanément le fil de la perspective du changement social, qui s’attache au respect des valeurs, et celui du positionnement. La bonne option stratégique est celle qui tente d’articuler en permanence volontarisme et déterminisme. Loin d’être une contrainte, le compromis a un grand potentiel d’innovation, parce qu’il combine des grandeurs différentes. Chaque compromis est une combinaison originale qui porte une part d’innovation sociale. l Comme pour toute entreprise, les orientations stratégiques de la coopérative ou de l’association d’économie sociale sont fonction de l’entrepreneur, de l’environnement et de l’entreprise. L’analyse de l’entrepreneur collectif commande de considérer tous les acteurs du processus stratégique ainsi que leurs valeurs et leurs visions. Pour prendre en compte le secteur dans lequel évolue la coopérative ou l’association d’économie sociale, la grille d’analyse des forces concurrentielles est incontournable et sert de canevas à l’intégration de toutes les dimensions de l’environnement, y compris les dimensions socio-politiques. Après avoir présenté des grilles d’analyse de l’entrepreneur et de l’environnement (lire Recma, n° 281), voyons comment analyser l’entreprise et ses orientations stratégiques, avant de conclure sur la nécessaire combinaison des approches stratégiques du positionnement et de la perspective.

Les spécificités de la gouvernance des coopératives et associations sont au coeur de cet article. Pour ces sociétés de parties prenantes, le processus de décision stratégique se présente de manière plus complexe que dans les sociétés de capitaux. Cette première partie analyse deux facteurs essentiels qui influent sur les orientations stratégiques : l’entrepreneur collectif et la dimension idéologique, l’environnement et les acteurs qui l’animent. La seconde partie, publiée dans le prochain numéro de la Recma, sera centrée sur l’entreprise.

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