coopérative

J’ai lu à différentes reprises, ces derniers temps, que la contribution de l’économie sociale au produit intérieur brut (PIB) se monte à 10 %, voire 12 %. Quelquefois, ces évaluations y deviennent des affirmations péremptoires : « On sait que… » Or justement, on ne sait pas. Tant que nous n’aurons pas ce compte satellite de l’économie sociale que l’Addes appelle de ses voeux depuis sa création, voici plus de vingt-cinq ans maintenant, nous en resterons réduits aux conjectures, aux supputations. Encore faut-il que celles-ci soient raisonnées, appuyées sur un minimum de cohérence. Et s’il fallait avancer une fourchette, je la situerais entre 6 et 7 %, c’est-à-dire 3 % pour les associations et les fondations, mais certainement pas beaucoup plus, et sans doute plus de 3 % pour les coopératives et les mutuelles.

Ce texte présente les résultats d’une recherche d’envergure visant à mieux cerner l’identité des organisations d’économie sociale. Plus de trente monographies ont été réalisées auprès de trois types de structures : associations d’habitants, organisations culturelles, coopératives de production, offrant des entrées différentes (acteurs, activité ou statut) pour identifier les dynamiques internes qui sont à l’oeuvre. Une lecture socio-économique permet de tracer les contours de l’économie sociale et solidaire, aux frontières des économies domestique, artisanale, lucrative et publique. Ce sont ensuite les critères d’appartenance à l’économie sociale qui sont envisagés sous plusieurs angles : le projet socio-politique, les activités socio-économiques, l’entrepreneuriat collectif, les formes de mutualisation, l’utilité sociale. A partir de ces critères, des profils d’entreprise sont identifiés dans chaque groupe étudié. Etayant leur propos de nombreux exemples, les auteurs montrent ainsi toute la diversité du champ de l’économie sociale et solidaire.

"Ce texte présente les évolutions marquantes de la coopération sociale italienne à partir des données contenues dans le troisième rapport réalisé sur ce thème. Instituée juridiquement en Italie au début des années 90 (voir Recma, nos 258 et 266), acteur essentiel de l’aide sociale et de l’insertion, elle ne cesse de se développer aussi bien sur le plan quantitatif qu’en termes de visibilité dans l’ensemble du pays. A l’heure où la question de l’entreprise sociale vient sur le devant de la scène, l’article souligne comment l’expérience de la coopérative sociale a pu alimenter les réflexions. Les réseaux se multiplient également, et leur rôle de représentation de la coopération sociale au niveau local leur donne une dimension stratégique de plus en plus prégnante. Deux modèles de coopératives se dégagent; s’ils sont destinés à coexister, ils éclairent néanmoins un certain nombre de choix qui s’imposent aujourd’hui en matière de gouvernance, structure organisationnelle, appartenance à un réseau."

Dans la deuxième partie de sa contribution sur la gestion stratégique, (cf. le numéro 281), Marie-Claire Malo revient sur la définition de l’entreprise, puis sur ce que serait un processus stratégique coopératif : il doit tenir simultanément le fil de la perspective du changement social, qui s’attache au respect des valeurs, et celui du positionnement. La bonne option stratégique est celle qui tente d’articuler en permanence volontarisme et déterminisme. Loin d’être une contrainte, le compromis a un grand potentiel d’innovation, parce qu’il combine des grandeurs différentes. Chaque compromis est une combinaison originale qui porte une part d’innovation sociale. l Comme pour toute entreprise, les orientations stratégiques de la coopérative ou de l’association d’économie sociale sont fonction de l’entrepreneur, de l’environnement et de l’entreprise. L’analyse de l’entrepreneur collectif commande de considérer tous les acteurs du processus stratégique ainsi que leurs valeurs et leurs visions. Pour prendre en compte le secteur dans lequel évolue la coopérative ou l’association d’économie sociale, la grille d’analyse des forces concurrentielles est incontournable et sert de canevas à l’intégration de toutes les dimensions de l’environnement, y compris les dimensions socio-politiques. Après avoir présenté des grilles d’analyse de l’entrepreneur et de l’environnement (lire Recma, n° 281), voyons comment analyser l’entreprise et ses orientations stratégiques, avant de conclure sur la nécessaire combinaison des approches stratégiques du positionnement et de la perspective.