stratégies

L’économie sociale à la rencontre du marché : l’expansion des mutuelles de santé dans les services à la personne

Ce travail s’intéresse, dans une perspective d’économie industrielle, à l’évolution de l’activité des mutuelles de santé. Sur un marché saturé, les opérateurs se différencient, notamment en développant la gestion de la relation client. L’essor des services annexes (garde d’enfants, soutien scolaire, etc.) peut s’intégrer dans cette stratégie. En investissant de nouveaux gisements de rentabilité comme les services à la personne, les mutuelles vont au-delà de l’assurance maladie complémentaire et préparent leur avenir dans un secteur de plus en plus concurrentiel.

Numéro de revue: 
338
Année de publication: 
2015
Auteur(s): 
Jean-Paul Domin et Florence Gallois

ASSOCIATIONS DE SOLIDARITÉ ET STRATÉGIES DE RECONNAISSANCE Une diversité de réponses associatives aux pressions institutionnelles

En prenant appui sur deux cadres théoriques étudiant la relation des organisations à leur environnement, cet article fournit dans un premier temps une analyse exploratoire des stratégies de reconnaissance déployées par les associations de solidarité dans le nouveau contexte de rationalisation des ressources publiques. Une analyse factorielle permet dans un second temps de préciser comment ces stratégies structurent les comportements associatifs. Une typologie des associations en fonction de leurs comportements stratégiques est alors proposée.

Numéro de revue: 
322
Année de publication: 
2011
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PDF icon recma322_062079.pdf490.57 Ko
Auteur(s): 
Céline Marival

Nouvelles stratégies mutualistes : le cas du groupe hospitalier mutualiste

Les contraintes pesant sur le secteur de la santé ont conduit les établissements de santé à adopter de nouvelles stratégies de concentration. Les établissements mutualistes sont particulièrement concernés par cette démarche qui permet d’atteindre une taille critique et, par la mise en commun de ressources, de réduire les coûts. Cet article s’intéresse à une organisation mutualiste qui a constitué un groupe en rachetant cinq cliniques privées. L’auteur montre que les cliniques rachetées, non mutualistes à l’origine (but lucratif), peuvent avoir des difficultés à adopter la culture mutualiste (but non lucratif). Par ailleurs, ne bénéficiant pas d’un environnement identique, elles doivent adopter des stratégies locales distinctes tout en appliquant l’éthique mutualiste. Dans quelle mesure une telle structure permet-elle la constitution d’un groupe cohérent sachant garder une réactivité au niveau local ? Quel impact peut avoir cette structure sur les modalités de partage d’une culture mutualiste ?

Numéro de revue: 
308
Année de publication: 
2008
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PDF icon 308_012022.pdf195.31 Ko
Auteur(s): 
Jennifer Urasadettan