Prise de décision et coordination des acteurs dans une entreprise démocratique : le cas d'Oxalis , K. Guillermin

INTRODUCTION

Les dernières décennies ont vu éclore, en Europe et en Amérique du Nord et du Sud notamment, des préoccupations nouvelles quant à la question de la prise de décision dans les groupes humains. Blondiaux et Sintomer l'expriment ainsi: « un changement idéologique accompagne les transformations actuelles des pratiques de décision dans les démocraties contemporaines. Il passe par la valorisation constante et systématique de certains thèmes: la discussion, le débat, la concertation, la consultation, la participation, le partenariat, la gouvernance » (2002: 17). Nous interprétons ces transformations comme le symptôme d'une aspiration à dépasser les contradictions et limites de la démocratie représentative.

Ces thèmes n'intéressent pas seulement les sociologues et politologues, ils intéressent aussi les gestionnaires et spécialistes des organisations. Le monde de l'entreprise n'a en effet pas été épargné par la montée de ces préoccupations, comme l'attestent par exemple les lois Auroux de 1982 en France, ou plus près de nous un intérêt croissant pour l'actionnariat salarié, le ''management participatif'' ou encore la question de la gouvernance. L'idée qu'une décision doit être prise dans la concertation, en y intégrant les différentes ''parties prenantes'', gagne du terrain.

Dans le même temps, un autre mouvement a gagné ces dernières années en force et en visibilité, c'est celui de l'économie sociale et solidaire (Laville et Cattani, 2006). Le thème de la démocratie intéresse au premier chef ce mouvement: il est au coeur des fondements politiques et juridiques de l'économie sociale (liberté d'adhésion; non-lucrativité; gestion démocratique selon le principe une ''personne = une voix''), et des revendications de l'économie solidaire. « L’économie sociale a inventé des modes de régulation originaux visant à concilier l’hétérogénéité des acteurs et des enjeux en présence avec le respect d’un certain nombre de principes démocratiques. Comment alors faire converger les intérêts et les points de vue dans un contexte où chacun peut s’exprimer ? » (Caudron, 2004: 2).

Notre curiosité s'est ainsi arrêtée sur la question suivante: comment les acteurs des organisations de l'ESS (Economie Sociale et Solidaire) s'y prennent-ils pour prendre des décisions et se coordonner entre eux, dans la mesure où ils se revendiquent de pratiques démocratiques dont les principes sont par ailleurs inscrits dans leurs statuts? Où se situentils dans l'efflorescence de discours et d'initiatives sur la participation, la concertation, etc.? Notre intérêt ne porte pas tant sur la question des institutions ou la place attribuée à telle ou telle catégorie de parties prenantes, que sur les questions de processus de prise de décision, d'interactions humaines, de production de règles et de régulations. Notre ambition est de soulever le couvercle de la ''boîte noire'' de l'organisation pour voir comment les décisions s'y prennent et comment les acteurs s'y coordonnent. Cette question nous semble d'autant plus digne d'intérêt que « la coordination des relations humaines et sociales est particulièrement délicate au sein des entreprises collectives, davantage confrontées à la complexité socio-économique que les entreprises lucratives » (Demoustier, 2003: 153).

Nous partageons par ailleurs avec Sainsaulieu et al. l'idée qu'il « ne suffit pas en effet d’inventer des institutions généreuses égalitaires et participatives, en partant d’une idéologie autogestionnaire et communautaire, pour que leur mise en oeuvre échappe à l’épreuve du feu des fonctionnements quotidiens. Au-delà des structures démocratiques, on se retrouve confronté en effet au problème des fonctions, à la définition des opérations techniques pour arriver à un résultat ; à l’articulation des services et groupes pour répondre aux pressions de la concurrence ; à l’organisation des rapports humains dans l’ensemble social du travail » (Sainsaulieu et al., 1983: 12). Cette citation résume admirablement notre objectif: il s'agit pour nous d'essayer de découvrir comment l'idée généreuse de la démocratie s'incarne à « l'épreuve du feu des fonctionnements quotidiens » d'une organisation. Nous avons en effet la conviction que la « démocratie en organisation » est possible et qu'elle est à construire, et surtout pas à vivre sur le mode magique, incantatoire, d'une démocratie qu'il suffirait de proclamer pour qu'elle existe. Nous cherchons également à dépasser une image d'Epinal, celle de l'entreprise autogérée qui vivrait une situation ''d'AG permanente'', où le moindre achat de stylos serait prétexte à la tenue d'une réunion plénière.

Si la démocratie en organisation est à construire, elle l'est aussi d'un point de vue théorique: notre souhait est de contribuer ici modestement à l'accumulation de connaissances scientifiques sur le thème de la démocratie en organisation, connaissances qui soient également, nous l'espérons, ''actionnables'' par les acteurs de terrain. La volonté de rupture avec une conception dominante charrie trop souvent avec elle l'ambition de repartir à zéro, faisant ainsi ''table rase'' du passé et de ceux qui nous ont précédé... Nous souhaitons contribuer à la constitution d'une « culture des précédents » (Vercauteren, 2007) sur le sujet qui nous occupe, réfléchir également à la question de la transférabilité des pratiques.

Il nous semble par ailleurs que le contexte actuel est porteur de promesses mais aussi de menaces pour les structures de l'ESS. Nous avons dit au début de cette introduction que l'ESS rencontrait un intérêt croissant, et que par ailleurs des préoccupations nouvelles se faisaient jour relativement aux notions de concertation et participation. Tout porte donc à penser au premier abord que le contexte est porteur pour un épanouissement de pratiques démocratiques au sein des organisations, notamment celles de l'ESS. Mais d'une part les discours qui exaltent la participation et la concertation ne doivent pas être exonérés d'une mise en doute de leur sincérité: n'est-ce pas bien souvent un objectif fonctionnaliste – favoriser l'acceptation sociale des décisions – qui animent leurs auteurs? D'autre part, l'aveuglement ne doit pas nous gagner: c'est une conception capitaliste de l'entreprise qui est très largement majoritaire aujourd'hui dans les sociétés occidentales, quels que soient les succès d'estime que peut rencontrer l'ESS. La prédominance de cette conception s'incarne dans les faits, dans les pratiques des acteurs économiques, mais aussi dans les théories: la littérature en sciences de gestion, largement dominée par la production anglo-saxonne, fait peu de cas des formes alternatives d'organisation. Nous identifions dans ce contexte une menace de banalisation, une pression à l'isomorphisme organisationnel pour les organisations de l'ESS. Notre démarche scientifique s'inscrit également dans une volonté de distinguer les caractéristiques et spécificités essentielles des organisations de l'ESS, de les creuser et les cultiver.

D'un point de vue disciplinaire, notre étude s'inscrit donc dans le champ des sciences de gestion et de la théorie des organisations. Néanmoins, notre sujet se situe également à l'intersection de différents autres champs que sont la sociologie, les sciences politiques, la philosophie politique.

Définition des termes du sujet et du champ de notre étude

La notion de démocratie

S'appliquant à un régime politique, la démocratie implique que le peuple exerce directement le pouvoir de commandement au sein de la société (Encyclopédie Larousse, 2008). Pour reprendre une célèbre maxime, attribuée tantôt à Périclès, tantôt à Lincoln, la démocratie est le « gouvernement du peuple, pour le peuple et par le peuple ».Mais Delannoy et Ségur (2000: 15) nous mettent en garde : « Il est des notions comme celle de démocratie qu'on aime à penser comme d'évidentes perfections, d'infalsifiables acquis, mais dont l'observation consciencieuse ne peut manquer de révéler la constante ambiguïté, source de nombreux malentendus. Comment comprendre cette notion de démocratie, ancrée dans une illusoire permanence, entre incomplétude et complexité? » Définir la démocratie est donc tâche difficile, incertaine, ambigüe.

Delannoy et Ségur (2000: 18) font appel à G. Burdeau (« Les régimes politiques », Traité de science politique, t. V, 1985, p. 514) pour illustrer la multiplicité et l'équivocité du concept de démocratie : « Chacun sait aujourd'hui que la démocratie n'est plus qu'accessoirement une forme de gouvernement. C'est une philosophie, une religion, une manière de vivre, un style des relations humaines de telle sorte qu'elle est devenue un principe de référence grâce auquel sont qualifiés une extrême variété de phénomènes. Un spectacle, un restaurant, un mode de locomotion sont dits démocratiques, de même que sont considérées comme telles des méthodes d'enseignement, certaines techniques d'aménagement du travail, certaines conceptions de l'urbanisme ou de l'art musical ». Couret (2002: 13) renchérit en soulignant que « La démocratie souffre d'un excès de signification. Ce n'est pas seulement une manière d'être mais plus encore une exigence morale. La démocratie est une valeur, une inaliénable vocation des hommes à prendre en charge leur destin ». Le mot démocratie ne se définit qu'en rapport avec d'autres concepts comme ''liberté'' ou ''égalité'', qui eux-mêmes ne peuvent se comprendre que dans un cadre démocratique... Il est difficile d'échapper à une définition tautologique du terme (Caudron, 2007).

On entrevoit donc ici que la ''démocratie en organisation'' ne peut s'appréhender que contextualisée à partir des présupposés normatifs des acteurs, de leur conception d'une ''vie bonne''.

La notion de décision

Vercauteren dit du fait de « décider » que « ce moment a ceci de particulier qu'il se situe à un point limite entre les différents échanges et débats qui ont peu ou prou construit les ''problèmes'' qu'il s'agit de solutionner et la mise en acte de ce qui a été décidé » (Vercauteren, 2007: 61). C'est donc à ce « point limite » que nous allons nous intéresser, mais aussi à l'ensemble du processus qui l'englobe, de la construction des problèmes jusqu'à la mise en oeuvre et même l'évaluation et l'éventuelle remise en cause de ce qui a été décidé.

En cohérence avec la volonté affichée de lutter contre l'image d'Epinal qui voudrait qu'entreprise démocratique rime avec réunion permanente, notre intérêt se portera essentiellement sur les décisions stratégiques, entendues comme les décisions qui ont un impact sur l'ensemble de l'organisation et de ses membres.

La notion de normativité

Le terme de normativité n'est pas dans l'intitulé de notre sujet, mais il apparaîtra suffisamment souvent en filigrane dans notre développement pour que nous souhaitions le définir ainsi. Par opposition à ce qui est ''normal'', c'est-à-dire conforme à une norme imposée de l'extérieur, nous définissons ce qui est normatif comme ce qui est conforme à une norme que se sont donnés les acteurs. Draperi (2007) rappelle que « l'économie sociale est un mouvement social qui articule un mouvement d'entreprise et un mouvement de pensée ». Nous sommes par ailleurs arrivés à la conclusion, après nous être efforcés de définir le terme de démocratie, que celui-ci devait être défini de manière contextuelle, à partir des valeurs, des normes des acteurs qui seuls lui donnent une réelle substance. Penser les organisations de l'ESS, a fortiori penser leur nature démocratique, implique donc de partir des normes que se donnent les acteurs, c'est-à-dire de leur normativité.

Définition du champ de notre étude: le concept d'entreprise démocratique

Notre recherche va s'intéresser aux ''entreprises démocratiques'' dans le contexte français. Nous appelons entreprise démocratique toute organisation répondant aux critères 12 suivants:

• l'organisation est un agent économique, elle produit des biens ou des services qui vont rencontrer un usage et doivent répondre à des critères de performance
• ses membres tirent un revenu de cette activité productive
• les droits de propriété de l'organisation sont détenus, directement ou indirectement, totalement ou majoritairement, par les personnes qui y travaillent (les salariés)
• l'organisation se revendique d'un fonctionnement démocratique, c'est-à-dire qu'elle produit un discours sur le caractère démocratique de ses pratiques en matière de prise de décision et / ou de coordination des acteurs

Les critères retenus impliquent que certaines entreprises aux statuts démocratiques, c'est-à-dire respectant le principe ''une personne = une voix'', sont exclus du champ de notre étude: ainsi les associations, mutuelles, coopératives de consommateurs, où les droits de propriété sont détenus par les usagers et non par les personnes tirant un revenu de l'activité de l'organisation, c'est-à-dire les salariés. A contrario, des sociétés commerciales classiques (SA ou SARL) se revendiquant d'un mode de fonctionnement démocratique peuvent entrer dans le champ de notre étude, si tant est que les droits de propriété de ces organisations soient détenus en majorité par leurs salariés.

Présentation du terrain

Même si, nous venons de le voir, les critères retenus incluent à certaines conditions des sociétés commerciales classiques dans le champ de notre étude, il n'en reste pas moins que le coeur de ce champ est constitué par les SCOP, sociétés coopératives de production dont le capital est statutairement détenu à plus de 51% par ses salariés. Nous ferons d'ailleurs plus loin, au chapitre trois, une description plus détaillée des spécificités des SCOP.

Notre terrain est donc résolument ancré, par choix, dans le champ de l'ESS. Notre approche de terrain a consisté en une monographie d'entreprise consacrée au cas d'Oxalis SCOP. Cette entreprise, de statut SCOP-SA, dont le siège social est installé en Savoie, compte cent cinquante membres environ dont près de cinquante salariés. Une des spécificités de cette entreprise est en effet d'être constituée de différents entrepreneurs qui s'efforcent de développer leur activité à l'intérieur d'un cadre juridique unique qui leur offre un accès possible au statut de salarié et à un outil de travail mutualisé entre tous les entrepreneurs. Une cinquantaine de membres d’Oxalis dégage aujourd’hui une activité suffisamment importante et pérenne pour être salarié ; les autres entrepreneurs bénéficient d’un statut transitoire, le temps pour eux de développer suffisamment leur activité pour se salarier. Oxalis répond aux conditions d’appartenance au champ énoncées plus haut : c’est un agent économique productif, et ses membres tirent un revenu de cette activité ; elle est détenue majoritairement par ses salariés ; elle produit un discours, tant en interne que vis-à-vis de l’extérieur, sur le caractère démocratique de ses pratiques internes.

Grille de lecture et présentation de la problématique

Nous allons donc nous efforcer de répondre à la question suivante: comment les acteurs prennent-ils des décisions collectivement et comment se coordonnent-ils dans les entreprises démocratiques? Nous avons dit qu'au-delà d'un accord sur une définition minimale (régime politique dans lequel le peuple exerce sa souveraineté par lui-même), la nature de la démocratie est ambiguë et fondamentalement indécidable, tant elle est normative: plus qu'une forme de gouvernement, la démocratie est tout à la fois manière d'être, idéal de vie éthique, philosophie, religion, etc. La démocratie est donc une construction théorique normative, mais pour les salariés associés qui s'efforcent de vivre la démocratie dans leur organisation, elle s'incarne aussi dans un quotidien, dans des pratiques. Nous problématisons donc la question de la démocratie en organisation comme une tension entre un idéal démocratique issu de la normativité des acteurs et des pratiques quotidiennes, avec toute leur imperfection et leurs limites. Nous nous efforcerons donc de penser la démocratie en organisation non pas comme un état stable, mais plutôt comme un déséquilibre permanent, comme une dynamique d'allers et retours entre idéal et pratiques.

C'est à partir de ce postulat, renforcé par l'énoncé des paradoxes de la démocratie en entreprise qui suit, que nous avons forgé notre grille de lecture de départ : « Carroll et Arneson mettent en valeur sept types de paradoxes de la démocratie en entreprise :

• les paradoxes liés à la prise de parole : il faut faire preuve de courage et savoir relativiser la relation d’autorité pour être capable de prendre la parole,
• les paradoxes liés à l’engagement : jusqu’où dois-je m’engager dans le processus, au regard de ce que les autres font ?
• les paradoxes liés au sentiment d’appartenance : dans quelle mesure la participation à des pratiques démocratiques m’engage-t-elle par rapport à l’organisation et à son devenir ? Quelle est la nature de mon appartenance à l’organisation ?
• les paradoxes liés aux jeux de pouvoir : les pratiques démocratiques supposent aussi une certaine acceptation des jeux de pouvoir et de la confrontation.
• les paradoxes liés à la structure : des règles collectives s’imposent, jusqu’où doit-on les accepter ? A partir de quand faut-il les contourner ?
• les paradoxes de la coopération : dans quelle mesure suis-je encore autonome dans un système participatif ?
• les paradoxes liés à l’identité : dans quelle mesure ma participation aux prises de décision modifie-t-elle mon identité professionnelle et/ou personnelle ? » (Caudron, 2007: 15 d'après Carroll L.-A. et Arneson P. (2003), « Communication in a Shared Governance Hospital : Managing Emergent Paradoxes », Communication Studies, Vol. 54, n° 1, pp. 35 – 56).

Nous avons confronté cette liste de paradoxes issue de la littérature à nos entretiens exploratoires et à nos premières observations de terrain, pour retenir en définitive trois « paradoxes », pour reprendre la terminologie de Caroll et Arneson, que nous appellerons de notre côté tensions. Ce choix s'est effectué à partir d'une méthode essentiellement inductive et intuitive.

Nous conceptualisons donc la dynamique de ce processus de démocratisation comme la résultante de trois tensions, de tiraillements entre pôles a priori contradictoires :

• les tensions entre les intérêts de l'individu et ceux du collectif
• les tensions entre l'organisation formelle et les mécanismes informels dans le processus de prise de décision
• les tensions entre conflit et consensus dans la régulation des relations entre les acteurs.

Cette grille de lecture de départ nous aura servi tout au long de ce travail de fil conducteur pour le développement de notre pensée et la structuration de notre démarche. Elle nous amène ainsi, à la suite de Caudron (2007), à envisager la démocratie en organisation sous la forme d'un processus de démocratisation.

De ce postulat de départ d'une tension entre idéal et pratiques, nous tirons d'abord la proposition de nous pencher sur la normativité des acteurs, puisque celle-ci est à l'origine de leur idéal démocratique. Ceci nous amènera à nous intéresser à ce que nous appellerons le paradigme collectif de l'organisation, et à l'envisager comme condition de possibilité de son fonctionnement démocratique.

De la proposition d'envisager la démocratie en organisation comme un processus de démocratisation, nous tirons ensuite l'idée d'une attention à porter aux notions de processus et d'expérimentation. Ceci nous amènera à aller chercher du côté de la philosophie politique des outils théoriques pour penser les processus de décisions dans un cadre démocratique, et tenter une application de ces outils au contexte des organisations. Enfin la question des pratiques nous amènera à mettre en question les limites de la démocratisation, c'est-à-dire à analyser les dynamiques relevant de relations de pouvoir et de phénomènes de leadership.

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