Les valeurs, les principes et les règles de l’économie sociale traversent tous les domaines de la gouvernance et de la gestion, par Maurice Parodi

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L’adéquation entre les valeurs, les principes, les règles et les « pratiques » passe par la mise en cohérence de leurs applications dans tous les domaines de la gestion. Par exemple, un entrepreneur social ne saurait se limiter à une application correcte du principe de gestion démocratique, dans la gouvernance de l’entreprise, en ignorant la transposition des autres grands principes dans les domaines de la gestion de ressources humaines.
A un même principe (par exemple, celui de la finalité de service aux membres ou à la collectivité plutôt que de profit) doivent correspondre des « bonnes pratiques » dans divers domaines de gestion. Il en va de même pour tous les autres principes et règles.
Tous les principes et toutes les règles sont inextricablement liés. En ce sens, les principes et règles qui caractérisent les entreprises sociales constituent bien un « système » avec ses interdépendances, ses synergies, ses « rétro bouclages » et ce sont précisément ces interférences multiples des principes et règles dans les divers domaines de la gestion qu’une formation spécifique des entrepreneurs sociaux doit s’attacher à mettre en évidence et en cohérence. Ceci ne peut s’opérer à la marge d’une formation classique de managers, par exemple par un simple module complémentaire sur les valeurs et principes de l’économie sociale et solidaire.

C’est l’ensemble des matières ou domaines de la gestion qui doit être passé au crible pour repérer les points de transposition précis des principes et leur cohérence globale.

A ce stade du programme UCE, on ne trouvera pas encore dans ces quatre tableaux suivants, d’exemples précis de « bonnes pratiques » ou d’application exemplaire Celles-ci devraient être relevées ultérieurement (nouveau programme Leonardo) à l’aide d’analyse de cas prélevés dans les entreprises sociales des pays partenaires[1]. Toutefois, dans la phase actuelle du programme UCE, les participants des groupes expérimentaux devraient commencer à relever eux-mêmes des exemples d’application dans leur propre pratique.

Encart 1 Valeurs, principes et règles

Les valeurs sont de l’ordre de la morale ou de l’éthique. Elles fondent les principes généraux et les règles formalisées par les lois et les statuts des diverses familles de l’économie sociale (Coopératives, Mutuelles, associations, fondations). Les grandes valeurs qui animent l’économie sociale et cette autre façon « d’entreprendre » sont essentiellement la solidarité, la liberté( de s’associer, d’entreprendre, d’agir…), la responsabilité morale de la personne, la démocratie fondée elle-même sur l’égalité et aussi la primauté du développement de l’homme et « de tout l’homme » (F. PERROUX) sur toute autre finalité, notamment de la finalité du profit. Ces valeurs découlent à l’évidence, en Europe, de la tradition chrétienne et de la tradition républicaine inextricablement mêlées.

Les principes coopératifs, mutualistes et associatifs découlent en droite ligne des valeurs.

Ainsi, la solidarité est au cœur du mutualisme, de la coopération ou de « l’associationnisme » en général. Charles GIDE en avait fait la pierre angulaire de sa République Coopérative fondée sur « la libre coopération qui résulte du concours des volontés ».

La liberté fonde le principe de libre adhésion ou de « libre entrée, libre sortie » et plus largement le principe de l’associationnisme qui ne saurait être contraint.

La démocratie et l’égalité fondent le principe de gestion démocratique ou « un homme, une voix ». Mais le principe et les règles décisionnelles qui en découlent ne peuvent se traduire dans de « bonnes pratiques » que si la valeur de responsabilité se traduit elle-même dans le principe de double qualité : un acteur de l’économie sociale est à la fois adhérent (volontaire) ou sociétaire et usager ou membre actif de la structure à laquelle il appartient. Il est donc co-acteur, co-opérateur et co-responsable du groupement de personnes auquel il a librement choisi d’adhérer. Encore faut-il lui en donner les moyens dans chaque entreprise sociale.

Les règles se déclinent de manière plus concrètes dans les lois, la réglementation et les statuts qui régissent les structures de l’économie sociale.

Ainsi, le principe de gestion démocratique doit trouver ses applications formelles dans l’organisation du système décisionnel au niveau des instances de la coopération, de la mutuelle ou de l’association (Assemblée Générale, Conseil d’Administration, Bureau, directoire, etc.).

Le principe de non lucrativité ou de lucrativité limitée se déclinera en règle de non distribution des excédents aux adhérents pour les associations ou de rémunération proportionnelle à l’activité des membres coopérateurs (et non pas à la détention du capital) ou encore à la règle des réserves impartageables ou à celle de la rémunération limitée du capital (des parts sociales d’une coopérative).

Le principe de libre adhésion trouve son application par exemple au niveau de la règle des sociétés coopératives à capital variable, etc.

Encart 2 Gouvernance et gestion de l’entreprise sociale

Par gouvernance on entend ici l’étage supérieur de la gestion (de l’administration ou du management) de l’entreprise, c’est-à-dire, celui des décisions stratégiques et des grandes orientations qui relèvent des instances dirigeantes élues et mandatées à cet effet (Conseil d’Administration, Bureau, Présidence).

De même qu’au niveau de l’Etat, le concept de gouvernance inclue la notion de participation de la population, plus précisément de la société civile (notamment à travers les associations) à l’élaboration des politiques qui la concernent, à l’échelle d’une entreprise sociale, la gouvernance implique la participation ou l’association des diverses parties prenantes à l’élaboration des choix stratégiques qui les concernent. La gouvernance est donc étroitement associée aux concepts de démocratie participative et de démocratie sociale.

La gestion ou l’administration de l’entreprise se réfère plus directement aux techniques de gestion courante ou d’application opérationnelle.

La gestion peut donc se décliner classiquement par spécialités : gestion comptable et financière, gestion organisationnelle ou statutaire, gestion commerciale, gestion des ressources humaines.

Des valeurs aux « bonnes pratiques » :quatre domaines et quatre tableaux d’application

Le tableau 1 est consacré à la gouvernance et à la gestion financière

Il présente des interférences nombreuses avec le tableau 2 qui porte plus particulièrement sur le domaine juridique et organisationnel.

Le tableau 3 est dédié à la gestion des ressources humaines (G.R.H) qui dans les O.E.S. présente de fortes spécificités. En particulier, la combinaison de l’activité et de l’engagement des bénévoles et du travail des salariés et, plus largement, les modalités d’association des divers « partis prenantes », soulèvent de nombreux problèmes. C’est aussi dans ce champ que les O.E.S. doivent marquer leur différence avec les entreprises à finalité pleinement lucrative. Le devoir d’inventaire, d’évaluation ou de bilan sociétal s’y impose tout particulièrement.

Le tableau 4, dédié au domaine de la gestion commerciale ou du marketing, retrace aussi les principales pistes ou voies de traverse entre les valeurs et les principes et les applications concrètes, tant au niveau des décisions stratégiques que de la gestion courante. Si les coopératives d’une manière générale ne peuvent refuser une politique de marketing sans perdre pour autant leurs valeurs et leurs principes, les entreprises sans but lucratif que sont les associations et les mutuelles rejetteront à priori la lettre et l’esprit du marketing (fût-il social). En revanche, elles ne pourront échapper à une stratégie de communication fidèle à leur finalité et qui devra bien se traduire par de « bonnes pratiques » d’information et de communication externe.

Tableau 1

Gestion Comptable et Financière

Valeurs et principes	Règles	Démarche et choix stratégiques	Gestion opérationnelle
Non lucrativité ou lucrativité limitée. Finalité de service aux membres ou à la collectivité plutôt que de profit. Primauté du travail sur le capital dans la répartition des excédents (pour les coopératives).	Pour les Coopératives - répartition des excédents au prorata de l’activité des coopérateurs, - impartageabilité des réserves, - rémunération limitée du capital (parts sociales). Pour les mutuelles Mutualité de prévoyance Assurances mutuelles - ressources impartageables, - directives européennes et nouveau code de la mutualité, - spécialisation et séparation entre activités d’assurance et celles liées aux œuvres sociales, - règles comptables et prudentielles, - transparence et conseil de surveillance Pour les associations - non distribution directe ou indirecte des excédents, - réserves impartageables.	Quelles stratégies de croissance ? - interne : mobilisation des capitaux propres ; ouverture du capital. Ex en F : èoptions de la loi (13/07/1992) de modernisation des coopératives, - externe : par regroupement, fusion, absorption. è jusqu’où l’OPA ? (« amicale » ou « hostile » ?) Quelle stratégie de groupe ? Groupe. patrimonial (fiches), Groupe de solidarité (Union U.E.S.)[1] èComment gérer une stratégie d’ouverture en évitant le risque de banalisation ou de démutualisation^{^[2]}, èComment réorganiser la solidarité dans le cadre des directives européennes relatives aux mutuelles de santé (de prévoyance) ? èQuelle place pour placements éthiques ou pour développement local ? Quel type de groupe associatif ? (unions ou filiales de droit commun ?). Stratégie de mobilisation de fonds propres (recours aux titres participatifs, associatifs… ?). Faut-il changer de statut (Association è SCIC ou SCOP ?).	Des outils et des techniques de gestion comptables et financières communs ou banalisés (à tout type d’entreprise). Une utilisation subordonnée aux finalités et aux principes : èExigences particulières de transparence (lisibilité des comptes de résultats, des comptes de patrimoine et formation ad hoc des adhérents et des administrateurs). La non pertinence des ratios financiers de rentabilité des capitaux de type ROE ou ROCE (fiche technique). èLa recherche de critères d’indicateurs et de ratios ajustés aux finalités et à l’objet social des entreprises sociales (cf. « bilan sociétal » pour la F). èContraintes particulières de la gestion de trésorerie des associations (liées aux commandes publiques). Application de la circulaire fiscale (1998-1999) sur la lucrativité ou non lucrativité des associations (règles des 4P)[3] en F. è Incidences sur la gestion comptable (sectorisation comptable) pour sépare les comptes des activités lucratives et des activités non lucratives.

Tableau 2

Gestion Juridique et Organisationnelle

Valeurs et principes	Règles et réglementation	Démarche et choix stratégiques	Gestion Opérationnelle
Les trois principes d’acapitalisme du tableau 1. Autonomie et indépendance. Gestion démocratique. Libre adhésion. Inter-coopération.	Réglementation générale (Union Européenne ou nationale) applicable à toute forme d’entreprise ou d’organisation privée. Règles spécifiques aux : -coopératives (divers types…), -mutuelles (de santé et d’assurance), -associations.	Choix du statut juridique en adéquation avec la réglementation (lois, jurisprudence…) et les finalités de l’OES. èF : Ass ou SCOP ou SCIC. I : Coop sociale … Choix des partenariats et des alliances. Type d’organisation et de structuration d’un groupe. èGroupes de solidarité (F : UES, I : Consortium) Organisation du ou des réseaux d’appartenance. èUnions, Fédérations. Degré d’implication et de participation dans les réseaux. Adhésion, exercice de mandat, participation financière.	Gestion et suivi des instances décisionnelles (AG, CA, Bureau, Comité de Gestion, directoire…). Communication interne et transparence en interne. Suivi de l’évolution législative et réglementaire concernant les OES (générale comme le droit commercial, le droit administratif, le droit du travail… et spécifique aux coopératives, aux mutuelles, aux associations). èadaptation du statut de la structure (OES) ou changement de statut, è règlement intérieur, è application des réformes législatives dans les relations sociales internes (ex. 35 heurs ou RTT…). Organisation du contrôle interne et gestion des contrôles externes (audits, contrôles publics).

Légende :

Exemple d’application ou question qu’un entrepreneur social peut se poser.

Abréviations (et sigles)
Belgique: B France : F Italie : I Portugal:P	Economie sociale :ES Organisations de l’économie sociale : ES Assemblée Générale:A.G. Conseil d’Administration : C.A. Associations : Ass Coopératives: Coop Mutuelles: Mut

Tableau 3

Gestion des Ressources Humaines (Bénévolat, salariat)

Valeurs et principes	Règles[4]	Démarche et choix stratégiques	Gestion des Ressources Humaines (GRH)[5]
Démocratie, participation. Libre adhésion. Primauté du travail sur le capital dans la répartition des revenus (ou principe d’acapitalisme). Education Coopérative.	« Un homme, une voix ». è dispositions statutaires relatives au fonctionnement des instances (AG, CA, Bureau, Présidence, è délégation de pouvoir et modalités de contrôle dans OES de grande taille, è règles de transparence (statuts et règlements intérieurs), è règles de renouvellement (CA, Bureau, Présidence…). è répartition du pouvoir ou représentation des parties prenantes par collège	Stratégie d’implication ou d’association de toutes les « parties prenantes »[6]. Clarification des fonctions et décisions de type stratégiques et de type opérationnel⁵ et de leur répartition entre dirigeants élus (« board ») et dirigeants salariés (« management executive »). Politique de relations sociales (grandes OES). Regroupement des OES et décentralisation interne au groupe. Politique des rémunérations. Politique de formation (salariés, adhérents). Politique d’information et de communication interne (transparence).	Modalités concrètes d’association des parties prenantes (adhérents, salariés, bénévoles, usagers, partenaires…) : instances décisionnelles ou consultatives. Animation, implication des adhérents (activation du principe de double qualité). Modalités d’implication des bénévoles dans l’organisation productive. Pratiques des relations sociales dans les OES. L’intéressement et la promotion des salariés dans les organisations sans but lucratif. Les plans de formation continue. Organisation des audits sociaux. Education des salariés et adhérents sur les principes et valeurs de l’économie sociale. Règles de limitation de la hiérarchie des salaires (éventail de rémunérations).

Tableau 4 Gestion Commerciale – Marketing – « Advocacy »

Valeurs et principes	Règles et réglementation	Démarche et choix stratégiques	Gestion de l’Information et de la Communication externe
Finalité de service aux membres ou à la collectivité plutôt que de profit. Non lucrativité ou lucrativité limitée. Solidarité.	Textes législatifs ou réglementaires relatifs à la définition : - des actes de commerce, - des sociétés commerciales, - des organisations à but non lucratif. ex. : en France l’instruction fiscale sur la fiscalité des associations et des mutuelles (la règle des 4P) dont Publicité). Jurisprudence relative à la lucrativité ou à la non lucrativité Principe de subsidiarité et « mieux disant social ».	Choix du statut juridique le plus ajusté au type d’activité économique. ex. : association : SCOP, SCIC. Stratégie de groupe associatif : Stratégie de communication en externe : è rejet du « marketing social » pour les organisations à but non lucratif, è finalités et objet social, è image de marque et identité. Réflexion sur le « juste prix » (pour le producteur et le consommateur). Choix des partenaires commerciaux ou économiques. è inter-coopération.	Organisation et gestion de la communication externe et ses supports : - bulletins, journaux, revues, - relations avec les médias (spécificités des « messages », ex. : mutualité « assureur militant »), - site WEB. Modalités concrètes d’information et d’éducation des consommateurs, des usagers. Méthodologies de participation de la communauté, des usagers, etc. dans la définition des priorités de l’organisation. Les réseaux comme système de circulation des informations. Du bon usage de la « démarche qualité ». L’extraction et la mise en valeur, de l’utilité sociale et de « l’utilité sociétale » (ex. du bilan sociétal). Manifestations ou événements : colloques, séminaires, forum… (organisation ou participation à …). Présence dans les institutions publiques (conseils consultatifs, groupes de travail…).

[1] Ainsi, en France, les expérimentations en cours du bilan sociétal du CJDES, du bilan managérial coopératif de la CGSCOP, les évaluations qui sont conduites dans divers secteurs d’activité des entreprises sociales, les études monographiques réalisées dans le cadre du programme de recherche DIES – MIRE (2001-2003) sur l’économie sociale et solidaire en région, constituent des gisements très riches pour l’élaboration d’études de cas.

[2] Cf. rapport F. SOULAGE. Les groupes d’économie sociale, Mission Délégation à l’Economie Sociale, 20 avril 2000, 50 p.

[3] Cf. Serge KOULYTCHIZKY et René MAUGET, Le développement des groupes coopératifs agricoles depuis un demi-siècle in RECMA n° 287, février 2003, pp. 14-40.

[4] Fiches techniques : Règles des 4 P, Fonds de roulement.

[5] Cf. lois et statuts relatifs aux différents O.E.S. dans les quatre pays concernés (B, F, I, P).

[6] Cf. Bilan sociétal (CJDES) et statuts SCIC (ou coopératives sociales italiennes ou sociétés belges à finalité sociale).

[7] Cf. Quadrilatère de H. DESROCHE.