Le mutualisme, une compétence stratégique : Le cas des banques coopératives en France. Par Elodie Vaugier

Introduction

« Les banques coopératives sont vouées à disparaître ». Une affirmation curieuse quand on connait la place qu’occupent les banques coopératives françaises. Il s’agit pourtant d’un avis partagé par plusieurs auteurs, principalement anglo-saxons. En effet, les coopératives se constituant autour d’un intérêt commun, leurs membres doivent appartenir à une communauté bien identifiable et limitée. De fait, elles sont contraintes à conserver une taille réduite et à réaliser des opérations simples et standardisées (Jaeger, 2002). Or, l’heure étant à la globalisation financière, avec ses effets de taille et de concentration, l’incapacité des banques mutualistes à se développer semble peu propice à leur survie. Si cette thèse semble se confirmer dans les pays anglo-saxons, il n’en va pas de même en France.

En effet, comme le souligne Jaeger et al. (2008), les banques coopératives françaises constituent un cas atypique, même en Europe. Leur structuration, tout comme leur importance, les rend concurrentielles avec les plus grandes banques SA. Ainsi, le nombre de groupes présents sur le territoire français et le nombre de parts de marché qu’ils assument constituent une particularité propre au marché bancaire français, une telle situation ne se retrouvant nulle part ailleurs. De plus, une étude longitudinale réalisée par Richez-Battesti et al (2005, p.41-43), sur une période allant de 1990 à 1999, tend à montrer la meilleure performance des banques coopératives sur les banques SA. Ainsi, la place importante qu’elles occupent dans le paysage bancaire français et mondial font d’elles des acteurs incontournables du secteur. A titre d’exemple, fin 2006, le Groupe Crédit Agricole figurait au 4ème rang mondial sur la base des fonds propres avec 84,9 milliards de dollars. Le groupe Crédit Mutuel, le groupe Caisses d’Epargne et le Groupe Banque Populaire, avec respectivement 29,8, 24,2 et 22,3 milliards de dollars de fonds propres, se situaient aux 25ème, 30ème et 31ème rangs mondiaux.

A ces bonnes performances - issues de leur pratique du mutualisme ? - s’ajoute la prise de conscience des effets de la mondialisation par la société. Celle-ci a engendré une crise de légitimité de l’activité des entreprises, notamment multinationales, du fait d’un décrochage entre les attentes et valeurs de la société civile et celles véhiculées par les entreprises (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2005, p.7). En effet, la mondialisation est en partie responsable d’un affaiblissement des Etats, laissant de fait une place plus importante aux entreprises qui se retrouvent alors projetées sur le devant de la scène. Ces dernières voient ainsi leurs faits et gestes passés au crible par une société de plus en plus demandeuse de sens et d’éthique dans les affaires. Des mouvements sociaux et citoyens naissent alors pour faire pression sur les entreprises, afin de leur demander des comptes et exiger des changements de comportements selon une triple dimension : elles doivent montrer en quoi elles sont économiquement viables, socialement responsables et environnementalement saines.

De cette prise de conscience est né un courant, celui de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE). Ce courant, qui prend en compte les attentes d’autres parties prenantes que celles habituellement reconnues (salariés et actionnaires), peut se placer dans le cadre d’une « rationalité citoyenne », selon Cadiou et al (2008), dont l’objectif poursuivi n’est autre que l’obtention d’une légitimité morale des entreprises par la satisfaction des attentes de la société. Or, les entreprises mutualistes, qui forment avec les coopératives, les associations et les fondations l’Economie Sociale et Solidaire (ESS), doivent simultanément veiller à leur profitabilité afin d’assurer leur propre pérennité, tout en assumant leur vocation sociale et sociétale en référence à des valeurs d’entraides, de secours mutuel et de développement de l’individu, des valeurs également avancées par la thématique de la Responsabilité Sociétale des Entreprises.

Ainsi, dans un tel contexte, les entreprises mutualistes et donc, les banques coopératives, semblent pouvoir tirer leur épingle du jeu, par rapport aux entreprises capitalistes, et donc aux banques SA, du fait des valeurs morales et humaines qu’elles portent, le mutualisme devenant alors un investissement stratégique. De plus, les résultats observés par Richez-Battesti et al (2005) nous poussent à nous interroger sur les raisons de ces performances, et notamment sur le rôle du mutualisme dans celles-ci. Aussi, la spécificité de ces organisations, qui réside à la fois dans un modèle de gouvernance particulier mais aussi dans les valeurs éthiques qu’elles portent, sont-ils « responsables » de ces performances ? Plus précisément, nous tenterons de savoir si le mutualisme constitue une compétence stratégique pour la firme, source d’un avantage concurrentiel, et donc génératrice de rente pour l’entreprise. Nous nous appuierons, pour cela, sur l’Approche Par les Ressources (APR) ou Ressource- Based View (RBV). Cette approche repose sur le principe d’hétérogénéité des entreprises et permet d’identifier les facteurs responsables de ces différences, à l’origine des écarts de performance (Maltèse, 2004).

Nous nous inspirerons du modèle d’évaluation des ressources et compétences proposé par Reynaud (2001) de manière à mettre en évidence ou non le caractère stratégique de cette compétence. Nous nous situons dans un positivisme aménagé et notre raisonnement est déductif. Ainsi, nous partons de la théorie pour formuler des propositions, selon le modèle choisi, que nous testerons par la suite lors d’entretiens semidirectif. Ces entretiens, menés auprès de sociétaires et d’administrateur d’une caisse locale du Crédit Mutuel de Bretagne (CMB), nous permettrons de valider ou non le rôle stratégique du mutualisme, mettant en lumière certains éléments susceptibles d’aider les banques coopératives dans leurs décisions. Nous commencerons donc par définir les concepts et expliciter le terrain afin d’établir des propositions (partie 1), que nous testerons en vue de valider le caractère stratégique du mutualisme (partie 2).

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