banque coopérative

Co-op Bank, la descente aux enfers ?

Longtemps fleuron de The Co-operative Group, The Co-operative Bank est à vendre. Créée en 1872 par The Co-operative Wholesale Society (CWS) basée à Manchester, en Angleterre, The Co-operative Bank avait pour objectif de répondre prioritairement aux besoins de financement des coopératives et des mutuelles ainsi que de leurs membres. Aujourd’hui connue sous le nom de Co-op Bank, elle s’est bâti une réputation d’entreprise innovante. Première banque à rémunérer les comptes courants en 1982 et à s’afficher banque éthique en 1992, elle s’est dotée d’une charte basée sur les valeurs coopératives ­d’entraide, de responsabilité individuelle, de démocratie, d’égalité et d’équité. C’est ainsi qu’elle promeut l’honnêteté et la transparence dans les relations avec ses clients et ses fournisseurs, la protection de l’environnement, celle des droits humains, le bien-être animal, règles qu’elle met en pratique en refusant par exemple d’investir dans un certain nombre de secteurs (armement, génie génétique, activités pouvant aggraver le changement climatique, expérimentation animale). Cette démarche éthique a contribué à valoriser une image que ses déboires récents risquent de ternir quelque peu. Après la découverte inopinée de pertes très importantes en 2013 dues principalement à une politique d’acquisitions aux conséquences mal évaluées, la banque n’a dû son salut qu’à  l’intervention de hedge funds, notamment le fonds vautour Aurelius Capital Management. En dépit du redressement opéré à partir de 2014, elle a continué à cumuler des pertes importantes, 473 millions de livres en 2016, après une perte de 610 millions en 2015.

Devant cette situation, et face à l’impossibilité de satisfaire aux exigences en matière de fonds propres imposées par les nouvelles normes bancaires internationales, le conseil d’administration de la banque s’est vu contraint en février 2017 de prendre la décision de mettre  en vente Co-op Bank. Ses actionnaires, les hedge funds qui l’avaient sauvée de la faillite en 2013 – elles détiennent 80 % du capital – et Co-op Group, ne sont pas en mesure d’injecter les capitaux additionnels requis. Est-ce la fin d’une histoire vieille de près de 150 ans ?

 

Numéro de revue: 
344
Année de publication: 
2017
Auteur(s): 
Marcel Hipszman

Banques coopératives : de l’idéal solidaire à la réalité des salaires

Interroger les rémunérations dans l’économie sociale et solidaire (ESS) en général est une question sensible. Cela l’est tout autant dans le secteur bancaire, dont l’image n’est pas des plus positives depuis la crise dite des subprimes de 2008. Traiter des rémunérations au sein des banques coopératives devient dès lors une entreprise doublement délicate. De plus, si la question de l’emploi dans l’ESS et de sa qualité a déjà été abordée par les travaux de Richez-Battesti et alii (1), il n’existe pas à notre connaissance d’état des lieux des rémunérations au sein des groupes bancaires coopératifs. Dans le cadre de cet article, nous proposons une première analyse comparative entre les banques coopératives et les banques capitalistes (2). A la question « les salariés des établissements bancaires coopératifs sont-ils plus ou moins bien rémunérés que ceux qui travaillent dans les établissements bancaires commerciaux ? », nous tentons d’apporter une réponse de la façon la plus objective possible, en nous appuyant sur les données des documents de référence publics (rapports d’activité, rapports financiers, rapports RSE) et des bilans sociaux (lorsqu’ils sont disponibles) des cinq grands groupes bancaires privés français coopératifs ou commerciaux : Crédit agricole-LCL (CA), BPCE, Crédit mutuel- CIC (CM), BNP Paribas (BNPP) et Société générale (SG). Après un bref rappel de l’état des connaissances quant aux rémunérations dans l’économie sociale reposant sur l’analyse des déclarations annuelles de données sociales (DADS), nous observons les rémunérations moyennes dans les banques, puis les inégalités qui transparaissent au travers des grilles salariales. Ensuite, nous nous intéressons aux rémunérations hors salaire, à savoir la participation, l’intéressement, voire l’abondement lorsqu’il était mentionné. Enfin, il nous a paru nécessaire de comparer la situation des hommes et des femmes, ainsi que celle des mandataires sociaux et des administrateurs. Ces divers éléments sont abordés à la fois au niveau national des groupes et au niveau de trois caisses régionales coopératives.

Numéro de revue: 
339
Année de publication: 
2016
Auteur(s): 
Gilles Caire, Pascal Glémain et Sophie Nivoix

La NEF veut devenir une vraie banque

La coopérative solidaire a déposé une demande d'agrément auprès de l'ACPR pour devenir une banque de plein exercice. Cette nouvelle tentative de la NEF sera-t-elle la bonne ? La coopérative d'épargne financière solidaire, qui nourrit l'ambition de devenir une banque de plein exercice depuis de nombreuses années, a adressé en octobre dernier sa demande à l'Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) pour obtenir le statut d'établissement de crédit spécialisé.

Deux banques coopératives parmi les banques les plus puissantes du monde

Deux banques coopératives ont obtenu un très bon classement dans l’indice publié par Bloomberg des banques les plus puissantes au monde cette année. Le groupe Desjardins, un réseau de 376 coopératives de crédit au Canada a atteint la seconde place au classement avec un score global de 21,1, le même score obtenu par Norinchukin Bank, une banque coopérative au service de 3800 exploitations agricoles et coopératives de pêche et d’exploitation forestière au Japon.

Après la faillite de Co-op Bank, quelles perspectives pour la gouvernance des coopératives bancaires ?

Depuis la vague des démutualisations de l’époque thatchérienne (1997), la crise que traverse The Co-operative Bank est une des plus importantes que subisse le secteur européen des banques coopératives. The Co-operative Group, dont le siège est à Manchester (Royaume-Uni), comprend en son sein des activités diverses, que ce soit dans la pharmacie, l’agriculture, les pompes funèbres ou encore la banque au travers de The Co-operative Bank. Cette dernière, afin de changer de taille et d’acquérir un réseau de distribution plus dense, s’est engagée en 2009 dans le rachat du groupe immobilier Britannia. A l’audit qui aurait largement minimisé les risques, s’est ajouté un retournement du marché immobilier. La banque s’est ensuite engagée dans le rachat de 630 agences de Lloyds Banking Group, qu’elle ne parviendra pas à finaliser. Dans le même temps, la très forte augmentation des exigences totales de capital par le régulateur national, passant
de 1,9 milliard de livres à 3,4 milliards, ainsi que les errements de son président ont été autant de facteurs qui ont entraîné la banque dans une spirale infernale. Cette plongée a nécessité une recapitalisation de 1,5 milliard de livres, puis de 400 millions. La banque est alors passée aux mains de ses créanciers. Un risque de contagion a émergé : l’ensemble du mouvement coopératif peut ainsi être contesté et fragilisé.

Ce qui arrive à cette banque anglaise sonne comme un appel à poursuivre la construction d’une activité économique en accord avec les attentes des membres coopérateurs. Le chief executive de Phone Co-op rappelait que, de la période des démutualisations, les coopératives survivantes sont ressorties revigorées. L’enjeu aujourd’hui est de renouer les liens entre les membres coopérateurs et leurs dirigeants, réaffirmer en somme le modèle coopératif de gouvernance, une position qui souligne l’importance de la dimension humaine et culturelle de la démocratie en entreprise. Celle-ci fonctionne si elle peut s’exercer dans un cadre local, de manière directe entre la structure et le membre. Cela n’est pas antinomique de l’existence de grandes entités coopératives ou mutualistes, pour autant que les membres aient une réelle capacité d’influence. La notion de proximité doit alors être réaffirmée, pour amener les dirigeants coopératifs à rester au contact de la réalité économique et des enjeux. Les difficultés de Co-op Bank mettent en évidence une tendance à évincer du coeur du système les administrateurs des banques. Les coopérateurs doivent prendre conscience que l’héritage et l’avenir de la coopération sont en jeu.

Numéro de revue: 
333
Année de publication: 
2014
Auteur(s): 
Jean-Louis Bancel et Olivier Boned